以下内容由建筑网提供,涉及项目管理关键要素,可供大家参考学习。

从事项目管理多年,始终坚信一点,要想将IT项目管理做到位极为不易,我们只能设定一个改进的方针,并持之以恒地朝着这个方针不懈努力。在知识体系方面,我们已对PMBOK进行了深入的研究和阐述,同时,对于组织层面的项目管理成熟度,我们亦能参考OPM3模型。此外,在IT项目管理领域,我们还可以借鉴CMMI成熟度模型以及软件工程成熟度标准。工作分解结构、甘特图表、核心路径、关键链法、资源均衡管理、挣值分析、成本核算、品质控制、风险评估、项目规划、成本估算、审查评估、团队协作、模板设计、操作方法、应用工具、技术手段、管理流程等。
项目管理领域涉及的学习内容繁多,若想系统掌握并非轻而易举,因此当前面临的问题是如何着手进行项目管理。我们需要明确项目管理的最小工具集应包括哪些内容,对于小型项目团队而言,项目管理的核心要素究竟是什么,项目经理又应关注哪些关键点?
在项目管理中,无论如何都离不开人、工具、技术以及流程这三大要素。这三者构成了项目管理的核心,正如《最后期限》一书中所深刻阐述的:挑选合适的人才,合理分配任务,并通过团队建设激发他们的工作热情。即便项目管理知识体系结构复杂,项目经理所执行的所有任务,其核心目的依旧是为以下三个关键点服务。
1.人的问题始终是项目管理和项目经理面对的核心问题
尽管CMMI过程成熟度模型侧重于流程而相对削弱了人的角色,然而在软件开发领域,我们必须坚持认为人的地位始终是最重要的,尤其是那些具备软件开发能力的人才。从团队组建初期的人员挑选与招募,到后续的培训、任务分配与规划、培训、沟通以及与上下游的协作,再到团队建设与流程管理,这一切都紧密关联着团队成员。若团队成员的技艺未能达标,缺乏工作热情,即便项目经理制定出再完美的项目规划,也不过是空中楼阁。因此,在处理人员问题时,项目经理需从以下几个方面进行深入审视和细致核查,这些问题虽不涉及任何公式或模型,却能充分展示出你对团队成员的关心程度。
明确掌握所需成员所需具备的素质和技能,且乐意投入充足的时间进行人员选拔。
b.我们更重视成员的学习能力,而非他们现有的知识储备;在知识方面,我们更看重基础知识,而非应用知识。
c.愿意为招募到高手付出成倍的薪水。
是否已经建立了帮助新成员迅速融入项目的具体方法和流程指南?
针对成员所提出的问题,通过讨论和评审环节,我们得以全面了解成员们的知识储备和技能水平。
f.能够有针对性的开展培训,避免成员犯相同的错误。
能够充分考虑到项目成员各自的长处与不足,以及他们的个性特点,合理地分配和调度工作任务。
在分配任务时,需获取成员对时间与质量的承诺,同时设定明确的任务完成验收准则。
i.有团队的工作纪律和开发规范,并带头严格执行。
是否持续对成员进行积极性的培养,让他们坚守承诺,并且高度重视工作质量。
k.告诉团队成员他们的弱项,帮助他们制定改进计划。
不仅传达了团队成员需要执行的任务内容,更详细说明了执行这些任务的具体方式和背后的原因。
在PMBOK知识体系中,某些内容或问题可能并未被涉及,然而,这些问题却不容忽视,值得我们的关注。软件项目经理应当认识到,其在软件团队中所扮演的角色,更多的是扮演引导者和指导者的角色,而非仅仅是管理者。《敏捷软件开发》反复强调,软件开发本质上是团队协作的游戏,它要求一个团队共同认同并遵循游戏规则,以实现既定的目标。在此过程中,项目经理的关键职责在于确保每位成员都认识到,这是一个集体参与的游戏,只有通过团结协作和不懈努力,才能最终实现目标。
2.不必在意公式和模型,但是要形成一些方法,采用一些工具
PMBOK的九大知识体系为我们提供了对项目管理的全面理解,这些体系内容丰富,但在实际项目管理过程中,我们并非都会遇到这些知识以及对应的方法、工具和技术。有时,我们可能会将PMBOK所强调的多个步骤合并为一个,亦或是我们在采用某种方法时,并未意识到它源自某个理论体系。
项目经理在项目管理领域,最关键的因素依旧是一种综合意识,这涵盖了明确的目标感、系统性的思考方式、均衡的把握以及风险感知。若在长期的项目管理实践中未能塑造出这样的意识,那么虽然你可能在进行管理工作,但并不能称之为真正的项目管理。纵然你可能对关键路径的计算方法或挣值管理的应用不够熟悉,但上述提到的三种意识是不可或缺的。在此基础上,我们针对方法、工具以及技术领域,提炼出的关键问题和基本要素包括:
项目启动之初,我们将精心编制一份详尽的计划,即便面临变化,也不会因此而忽视计划的重要性。
b.为了明确范围,进度可控和人员技能匹配知道需要分解项目。
c.在项目没有开始前已经启动各种培训,学习和预研工作。
该任务设定了清晰的成果产出与审核规范,并且自项目启动之初便激发了全体成员的紧迫感。
若旧计划出现较大偏差,应立即制定新的计划和目标,而非无限制地拖延。
f.意识到项目目标不仅仅是进度,也更加关注成本和质量目标。
g.当团队绩效出现问题的时候,能够一起分析根源并进行改进。
h.知道把自己工作重心转移到团队建设,流程规范和沟通上。
不局限于单纯的管理工作,持续在软件工程技术领域及行业业务领域深化和丰富自身的积累。
3.过程很重要,但是一定不能笨拙和僵化
软件的生命周期模型、变更与配置管理、开发模式等,均涉及流程的讨论。无论是遵循CMMI标准还是采用敏捷开发,都离不开相应的流程作为支撑。在处理流程时,我们尤为重视的一点是避免僵化。通常,我们希望在流程固化后再进行优化,然而,实际情况往往是后续失去了改进的动力和热情,导致人们变得麻木不仁,流程本身也失去了其应有的价值。
项目实施过程中的核心价值依旧在于服务于项目本身,其根本目标在于确保项目团队成员均能遵循明确的规范行事。在软件开发领域,严谨的纪律和规范是不可或缺的;即便是强调个人贡献的敏捷开发模式,亦不例外,它同样重视纪律的必要性。在软件项目管理中,我们尤其需要关注的是:
a.已经在项目和团队中形成了相应的开发规范并严格执行。
b.形成了需求评审和代码的流程和规则,并知道如何进行。
一旦用户提出需求变更,便已建立起一套流程,用以进行相应的影响分析。
源代码与文档构成项目的核心资产,它们目前已接受了集中化的存档与管控。
e.在项目中形成了问题分析解决和上报的机制。
周例会、工作总结与报告、团队会议等活动,均已建立起相应的规范并得到严格执行。
g.团队中的每个人都知道自己该干什么不该干什么。
测试中发现的缺陷及用户报告的故障,已建立起相应的处理流程和应对机制。
i.对于软件产品的发布和部署已经形成相应的规则和流程。
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